Le rôle du manager dans l’intégration d’un nouveau salarié

Publié le 02/03/2022

Un nouvel embauché qui quitte rapidement l’entreprise coûte cher. Pour éviter cela, le manager peut prendre le rôle d’accompagnateur et ainsi faciliter l’intégration des nouveaux salariés. En France, plus d’un tiers des CDI sont rompus avant un an. Un recrutement raté représente une perte pour l’entreprise allant de 45.000 à 100.000 €. L’intégration du nouveau salarié est la dernière étape du processus de recrutement. Une dernière étape cruciale, dans laquelle les managers ont un rôle clé à jouer.

L’intégration, c’est la concrétisation d’une double promesse. Celle du candidat et celle de l’entreprise, formulée lors des entretiens de recrutement qui sont la première étape de l’intégration. Le dispositif d’intégration d’un nouveau salarié, lorsqu’il existe, est évoqué : journée d’accueil, entretien formel, parrainage. En complément, des dispositions plus individuelles sont prises (formation métier, rendez-vous individuels). Lors des échanges en phase de recrutement, les difficultés éventuelles liées à la situation de l’entreprise ou au profil du candidat sont évoqués. Mais à ce stade, il est difficile d’aller plus loin, chaque partie tenant à rassurer l’autre sur la perspective de réussite du recrutement.

Le manager en période d’intégration est confronté à un dilemme. Il doit à la fois ménager la ressource qui se met souvent en pression pour bien faire, et en même temps la solliciter pour vérifier si elle correspond à son besoin. Il a un pied sur l’accélérateur, sur l’exigence de résultat et un pied sur le frein, pour prendre en compte la vulnérabilité du nouvel embauché. Il est à la fois juge, avec la sanction éventuelle de la période d’essai et également protecteur, sachant qu’en dernier ressort, le nouvel embauché peut décider de rompre.

Le manager doit aider le nouvel embauché à décoder les us et coutumes de l’entreprise. Tout d’abord, une demande appuyée de sens de la part du nouvel embauché, qui va questionner le pourquoi de la manière de réaliser telle ou telle activité, alors que cela finit par devenir évident pour tout le monde. Le nouvel embauché s’immerge progressivement dans la « vraie vie ». Au-delà de ce qui lui a été décrit lors de l’entretien de recrutement ou dans les processus qualité. Il découvre l’implicite, les systèmes d’interdits et d’obligations, ce qui n’est pas écrit et souvent pas dit. Quel recul et quelle disponibilité le manager peut-il avoir pour l’accompagner ?

Le manager est le formateur du nouvel embauché, en phase d’apprentissage accéléré. Il est à l’affût de toutes les informations utiles pour adapter sa manière de faire au fonctionnement de l’entreprise. Il capte les bonnes pratiques, souvent aussi les moins bonnes, son manager doit l’aider à faire le tri... Il reçoit beaucoup d’informations sur ce qu’il doit faire, sa préoccupation est de le traduire dans les bons gestes opérationnels et de prouver qu’il sait faire. Le droit à l’erreur existe, mais dans des proportions limitées.

Un réseau interne et externe de bonne qualité est la condition d’une bonne intégration. Est-il possible de donner le temps nécessaire ? Est-ce que des parcours d’intégration trop ambitieux ne risquent pas également de lui nuire dans son besoin de prouver sa capacité à obtenir des résultats opérationnels. Le nouvel embauché peut également impacter l’organisation. Les habitudes de travail qu’on lui demande parfois de consigner dans un rapport d’étonnement seront utiles. Il va nécessairement rencontrer des personnalités difficiles, des situations de conflit entre services et devoir se positionner. Il y a là un peu de politique interne à gérer en complément de l’apprentissage du métier.

Quelques recommandations finales :

Il n’est sans doute pas nécessaire de revenir sur les bancs de l’école pendant une semaine, en revanche les managers doivent être au clair sur leurs atouts et de leurs limites dans leur capacité à manager. Par exemple, comment je fais pour intégrer une personne que je n’ai pas choisie ou dont le mode relationnel me demande beaucoup d’énergie ? Sur quelle dimension de l’intégration vais-je être plus ou moins à l’aise ?

Les principes d’une bonne intégration décrits dans cet article sont en général bien connus, tout est une question de pratique et de dosage. Les managers ont besoin de parler de cette pratique, de la confronter au regard des autres pour progresser. Qu’est ce qui est mis en place au sein de l’entreprise pour répondre à ce besoin ? La DRH est-elle disponible pour accompagner chaque manager ou est-elle mobilisée à 100 % dans le recrutement ? Des formules d’atelier managers sur l’intégration, des groupes de co-développement entre managers sur l’intégration sont-ils mis en place ?

Enfin, il n’est pas évident que nous soyons vraiment à l’écoute des feedbacks des collaborateurs ni qu’on les invite réellement à s’exprimer. Sollicitez souvent le feedback des nouveaux embauchés, de manière formelle ou informelle. Le fin mot de l’histoire est souvent que le candidat est resté ou pas. Ce n’est pas sur la base de ces éléments que l’on peut améliorer le processus d’intégration !